양돈업의 성패, 인력관리에 달렸다 :중간관리자의 인상관리 기술

구제역 사태로 살처분되었던 농장들이 높은 가격의 신규 종돈을 본격 입식하고 있으나, 󰡐물가관리󰡑라는 명분으로 정부의 특혜를 받으며 수입되는 돼지고기의 양은 사상 유래 없는 36만톤에 이를 전망이다. 또한 소비 위축, 공급 과잉과 대체육으로의 소비 전환 등에 따른 돈육가격 폭락과 세계적인 곡물가격의 앙등과 경제불안정에 따른 환율 인상으로 인한 사료가격 폭등 요인은 자유무역협정(FTA)과 맞물려 향후의 양돈업을 전개하는데 있어 심각한 불안요소로 작용하고 있다. 이러한 상황을 돌파함에 있어서 우리가 당장 취할 수 있는 최선책은 곧 최고의 자원인 인력을 통한 생산성 향상이다. 지난 9월호에서는 사람 중심의 농장운영 전략을 통하여 고효율, 고수익성의 농장으로 만들기 위해서 우리가 재고해 보아야 할 것들을 제시하였고, 10월호에서는 경영주의 인사관리 상의 경영기술에 대하여 논하였다. 이어서 금월호에서는 양돈장 경영에 있어서 󰡐중간관리자󰡑로서의의 인사관리 기술에 대하여 기술하고자 한다.

1. �세기형 인간󰡑과 일하는 법 - 󰡒일이 곧 자신󰡓임을 설득하라

돌발상황 발생이나 잔무를 위한 야근 지시. 경영주, 농장장, 팀장에게는 당연한 일이 왜 부하직원인 팀원들에게는 받아들이기 어려울까? 이를 이해하려면 󰡐세대󰡑를 알아야 한다. 농장 구성원 중에는 6󈸩전쟁을 겪은 전후세대, 베이비붐 세대는 물론 386으로 대표되는 민주화세대, X세대 등이 뒤섞여 있다. 여기에 요즘 상사들을 가장 힘들게 하는 세대가 나타났다. Y세대, N세대, G세대 등 부르는 말도 다양한 �세기형 인간󰡑. 이들의 특성은 개성이 너무 뚜렷하니까 한마디로 표현할 수 없다. 하지만 기성세대는 이들을 이해해야 한다. 5년만 지나면 이들이 조직구성원의 절반 가까이를 차지할 것이기 때문이다. 그렇다면 이들 신세대에게 가장 중요한 건 뭘까? 21세기형 인간에겐 항상 󰡐나󰡑가 그 중심에 있다. 중요한 건 이들에게 󰡐업무가 곧 나󰡑라는 인식을 심어주는 일이다. 그 방법이 뭘까?

가장 쉽고 빠른 방법은 자기가 하는 일이 󰡐가치 있는 일󰡑임을 인식시켜주는 것이다. 이들은 단지 돈 때문에 일하지만은 않는다. 󰡒더 중요하고 의미 있는 일이라면 임금이 줄거나 지위가 낮아져도 받아들일 것인가󰡓라는 질문(설문)에 절반이 넘는 21세기형 인간이 󰡒그러겠다󰡓고 응답했다. 돈도 덜 주고 직급도 낮은데 이직한다? 기성세대는 받아들이기 힘들다. 그만큼 21세기형 인간은 󰡐가치󰡑를 중시한다.

그럼 팀원들을 데리고 󰡐기분 좋게󰡑 야근하려면 어떻게 해야 할까? 그 일이 농장에 어떤 의미가 있는지, 팀원들에게 어떤 성장의 기회가 주어지는지를 알려야 한다. 이를 통해 팀원 스스로가 업무에서 자기 가치를 더할 수 있는 부분을 찾았다면 아마도 그는 제 발로 야근을 청했을지 모른다.

󰡐난 예전에 상사한테 정말 잘 했는데, 요즘 젊은이, 버릇없다󰡓라고 생각만 할 것인가? 󰡐나󰡑를 가장 중요하게 생각하는 요즘 세대에게 󰡐가치 있는 일을 한다󰡑는 사실을 일깨워주는 것이 가장 중요하다.

2. 좋은 지시의 조건 - 󰡐남의 일󰡑이 아니라, 󰡐나의 일󰡑을 하게 만들어라.

어차피 일은 하게 되어 있다. 중요한 건 󰡐어떻게 하느냐?󰡑다. 상사는 부하직원이 어떤 마음으로 일할지를 만들어주는 사람이다. 당신의 부하직원이 억지로 일하는 바보 로봇이길 바라는가, 아니면 당신과 협력해 시너지를 내는 파트너이길 바라는가?

자칭 󰡐친절한󰡑 팀장는 이렇게 생각한다. 󰡐부하직원에게 막연하게 지시하지 말라고? 좋아, 난 최대한 구체적으로 일을 시키겠어!󰡑 그런데 안타깝게도 많은 사람이 󰡐구체적󰡑이라는 말의 번지수를 잘못 찾는다.

- 구체적인 지시란 A부터 Z까지 하나하나 알려주는 지시가 아니다.

- 이는 누구나 본능적으로 원하는 󰡐자기 결정권󰡑을 없애버리는 아주 나쁜 지시다.

초등학생 때로 잠시 돌아가 보자. 학교를 마치고 집에 와 숙제 하려고 책상 앞에 앉으면 엄마가 방문을 열고 말한다. 󰡒너 숙제 안 해?󰡓 바로 그 순간, 죽기보다 숙제가 더 싫어진다. 분명 숙제를 하려고 결심했는데도 말이다. 그 이유는? 엄마가 󰡐시켰기 때문󰡑이다. 남이 시키는 건 이상하리만치 하기 싫은 게 인간 본성이다. 그러면 하나하나 시키지 않고 어떻게 구체적으로 지시할 수 있을까? 󰡐구체󰡑의 주체를 상사에서 부하직원으로 바꿔야 한다. 직원 스스로 구체적으로 만들 수 있도록 지시해야 한다는 뜻이다. 좋은 지시를 하려면 다음에 제시된 세 가지 방법을 기억하라.

첫째, 주어를 󰡐나󰡑에서 󰡐우리󰡑로 바꿔라.

󰡒내가 이걸 시킨 목적은…󰡓 대신 󰡒우리가 이걸 성공했을 때는…󰡓이라 말하라.

부하직원이 상사의 목표를 달성해주는 구실을 할 때는 단지 보조자일 뿐이다. 성공해도 그만, 실패해도 그만인 제3자다. 하지만 󰡐우리󰡑로 묶이면 자기 목표를 이루려고 노력하는 주인공으로 탈바꿈한다.

둘째, 지시하지 말고 제안하라.

󰡒이렇게 해!󰡓가 아니라 󰡒이 방법은 어떨까?󰡓로 바꿔보라. 이는 자기 생각만 옳다는 편견을 버릴 때 가능하다. 자신의 아이디어나 부하직원의 아이디어나 같은 가치가 있다고 생각하라.

셋째, 부하직원에게 선택권을 줘라.

󰡒얘기를 하다 보니 A방법과 B방법, 두 가지가 가능할 것 같은데 어떤 게 나을까?󰡓 처럼.

이렇게 자신의 아이디어에 부하직원의 생각을 덧입혀라. 생각지도 않았던 아이디어가 튀어나올 수 있다. 이런 지시는 부하직원을 󰡐남의 일󰡑을 하는 사람에서 󰡐나의 일󰡑을 하는 사람으로 바꾼다.

3. 똑똑한 사람 키우기가 리더의 진짜 소임 - 무능한 부하직원?

지시나 지도를 해도 떨떠름한 표정의 팀원. 팀원들에게 실망해 한숨 쉬는 팀장. 도대체 뭐가 문제인 걸

까? 부하직원의 아이디어가 못 마땅한가? 당신만큼 똑똑한 부하직원이 없어 답답한가?

사례) 한 TV 다큐멘터리 속 상황이다. 제작진이 길거리에 복권 한 장을 떨어뜨려 놓은 뒤 누군가 그걸 줍자마자 달려가 말한다. '그 복권 저한테 파시죠? 만원 드릴게요.'

결과는? 대부분의 사람이 팔지 않았다. 하지만 복권에 당첨됐다 해도 결과는 만원 이하였다.

왜 이런 일이 생기는 걸까? 사람들은 󰡒내가 주운 복권이 만 원 이상의 금액에 당첨될 거라 믿었다󰡓고 말했다. 이를 󰡐소유편향󰡑이라 한다. 흔히 󰡐내 것󰡑에 대해 갖는 근거없는 확신을 뜻한다. 길거리에 떨어져 있던 복권도 󰡐내 손에만󰡑 들어오면 대박 날 거라 믿으니, 내 머리에서 나온 아이디어가 다른 사람의 아이디어보다 훨씬 더 좋다고 느끼는 건 어쩌면 당연하다. 그래서 리더에게 묻고 싶다. 부하직원의 생각을 이해하기 전에, 제대로 듣기도 전에 󰡐소유편향󰡑에 빠져 당신 생각만 최고라고 믿고 있지는 않은가?

많은 리더가 이런 불만을 갖는다. 󰡒왜 부하직원들은 나처럼 스마트하게 일하지 못할까?󰡓 그리고 꿈꾼다. 󰡒똑똑한 부하직원 하나 있으면 정말 좋겠다.󰡓 미안하지만 부하직원이 당신처럼 일하지 못하는 건 당연하다. 당신은 몇 년간의 노하우 덕에 그 일이 쉽고 당연하다. 부하직원이 당신만큼 똑똑하지 않은 것 역시 당연할 수 있다. 당신만큼, 혹은 당신보다 더 똑똑하게 일을 처리한다면 그가 당신의 부하직원으로 있을까? 그리고 부하직원이 해온 일이 정말 엉터리인가? 일잘하고 똑똑한 사람을 찾느라 힘 빼지 마라. 똑똑한 직원을 데리고 있는 사람이 아니라, 똑똑한 직원으로 키워내는 리더, 그것이 진짜 리더다. 󰡒최고의 아이디어는 현장의 팀원에게서 나온다. 조직 하부에까지 책임감을 부여해 그 안에서 아이디어가 솟아나도록 하라. 당신은 동료들이 무슨 말을 하는지 󰡐들어야만󰡑 한다.

4. 고정관념을 지워야 본래 모습이 보인다 - 프로토타입(prototype) 의 오류

우리는 누군가를 대할 때 그에게 기대하는 모습이 있다. 학교에선 선생님에게, 가정에선 부모 혹은 배우자에게,

농장에서는 상사에게 그다운 모습을 기대한다. 이를 전형 혹은 프로토타입이라 한다.

그리고 그 모습을 만족시키는 대상에게 호감을 갖는다.

사람은 누구나 자기 개성을 존중받고 싶어한다. 그러면서도 상대 개성은 󰡐틀렸다󰡑고 단정하기 십상이다. 지금 당신과 갈등을 겪는 상대가 있는가? 그럼 스스로에게 이렇게 물어보라.

󰡒그 사람 혹은 그의 본분에 대해 내가 갖고 있는 전형은 무엇인가?󰡓

답이 떠올랐는가? 그렇다면 이제 머리에서 그 전형을 지워라. 그리고 다시 상대를 떠올려보자. 아직도 그가 󰡐이상하게󰡑 보이는가?

하지만 사람들이 각자 머릿속에서 그리는 전형이 모두 같지는 않다는 데 문제가 있다.

어떤 이에게 부모의 전형은 󰡐자식에게 헌신적 사랑을 베푸는 모습󰡑이지만 어떤 이에게는 󰡐자신의 삶을 즐기는 모습󰡑일 수 있다. 󰡐헌신적 사랑󰡑을 기대하는 자식에게 부모가 그런 모습을 보인다면 그 가족은 행복하겠지만, 그 부모가 󰡐자신의 삶을 즐기는 모습󰡑을 부모의 전형이라 생각한다면 아마도 자식은 부모에게 실망할 것이다. 마찬가지로 부모도 자신을 구속하려는 자식에게 화가 날 것이다. 즉 󰡐~답다󰡑는 건 지극히 개인적인 생각이란 의미다. 이는 각자의 직간접적 경험에 의해 만들어지기 때문이다.

팀장은 󰡒상사(농장장 또는 사장님)가 너무 결단력이 없다!󰡓는 불만을 갖고 있다. 그의 개념 속 상사의 전형은 󰡐결단력 있는 모습󰡑이기 때문이다. 그래서 그 󰡐상사다움󰡑을 만족시키지 못하는 상사와 함께 일하는 게 짜증날 수밖에 없다. 하지만 그에겐 답답하기 짝이 없는 상사가 누군가에겐 󰡐신중한 상사󰡑로 비칠지도 모른다. 혹은 󰡐항상 부하직원의 의견을 듣는 상사󰡑로 기억돼 닮고 싶은 롤모델일 수도 있다. 이런 생각을 틀렸다고 말할 수 있을까? 부하직원과의 관계에서도 마찬가지다. 예를 들어, 부하직원의 행동이 너무 느려 화가 났다면 󰡐부하직원은 상사인 나를 기다리게 해선 안 돼󰡑 라는 전형이 머릿속에 박혀 있기 때문이다. 부하직원이 󰡐버릇없다󰡑고 판단했다면, 그 상사는 󰡐내가 저 위치일 땐 저렇게 행동하지 않았다󰡑는 경험을 갖고 있을 공산이 크다.

5. 부하직원 제대로 평가하기 - 넘겨짚지 말고 세심하게 󰡐관찰󰡑을 하라

부하직원을 제대로 평가하려면 󰡐관찰󰡑이 필요하다. 관찰과 추론은 다르다. 관찰을 통한 평가는 일처리가 늦는 부하직원에게 󰡒당신은 철분주사를 지난 3개월간 4번이나 누락했네󰡓 라고 말하는 것이다. 이러한 평가는 부하직원의 행동을 주의 깊게 지켜봤을 때만 가능하다. 하지만 많은 리더는 관찰하지 않는다. 그 대신 자신이 아는 몇 가지 사실만으로 전체를 판단하는 실수를 범한다.

하루 12시간 가까이 곁에 두는 부하직원. 그래서 많은 리더가 부하직원을 충분히 안다고 생각하고 자신 있게 평가한다. 그렇다면 리더는 정말 부하직원을 󰡐제대로󰡑 아는 것일까?

어떤 리더가 한 부하직원에게 󰡒자네는 일이 너무 느려󰡓 라고 말했다 치자. 이것은 제대로 한 평가일까? 아니다. 단지 󰡐추론(상대 행동에 대한 주관적 판단)󰡑일 뿐이다. 팀장이 다른 직원의 말과 겉으로 보이는 태도만으로 부하 팀원에게 󰡒너무 뺀질 대는 것 같다󰡓고 말한 것처럼 말이다. 이처럼 추론을 통한 평가는 위험하다. 이 말을 들은 부하직원은 󰡐지가 나를 얼마나 안다고 저렇게 말하는 거야?󰡑라고 생각해 반발심만 커질 수 있다. 스스로에게 물어보자.

'나는 부하직원의 장점과 단점을 다섯 가지 이상씩 쓸 수 있나?'

단, 조건이 있다. 부하직원이 했던 구체적 행동과 함께 써야 한다. 이 질문에 자신 있게 '예'라고 답하지 못한다면, 당신의 관찰 수준이 위험하다는 증거다. 기억하라, 보는 것과 관찰하는 것은 다르다.

6. 의사소통과 반복 확인 - 의심이 나면 다시 물어라, 그래야 通한다

열심히 일했지만 헛발질한 팀원, 뒷수습하느라 진 빠지는 팀장. 이 둘은 도대체 뭘 잘못한 걸까?

리더들은 소망한다. 󰡐바담 풍󰡑이라 말해도 󰡐바람 풍󰡑이라고 알아듣는 부하직원과 함께 일하기를.

하지만 이건 불가능하다. 아니, 만약 그런 부하직원이 있다면 그 직원과 계속 일할 지를 고민해야 한다. 어떻게 󰡐바담󰡑이라고 말했는데 확인도 하지 않고 󰡐바람󰡑이라고 자기 맘대로 해석한단 말인가?

󰡐바람󰡑이라고 정확히 말하는 리더, 󰡐바람󰡑인지 󰡐바담󰡑인지를 확인하는 부하직원, 이 둘의 조합이 진정한 의미의 좋은 상사와 부하직원이다. 과연 당신은 어떤 리더인가?

많은 리더는 부하직원과 󰡐동상이몽 하는 주제에 󰡐이심전심 한다󰡑고 착각한다. 같은 생각을 한다고 믿지만, 실제론 두 사람이 전혀 다른 생각을 하고 있는 것이다. 그는 일의 내용을 충분히 설명했고 팀원이 잘 이해했다고 생각했다. 하지만 결과는 꽝. 팀원은 지시에서 󰡐차󰡑 󰡐포󰡑를 떼버린 후 자신만의 그림을 그린 경우가 많다. 그렇다면 팀은 어떻게 했어야 할까? 답은 󰡐질문󰡑이다. 일방적으로 지시하지 말고 팀원들이 제대로 이해했는지 물으란 뜻이다. 질문을 하기도 한다. 아주 짧고 강한 질문 󰡒알겠지?󰡓라는 한 마디.

자, 리더인 당신에게 묻겠다. 만약 당신이 󰡐알겠지?󰡑란 질문을 받는다면 무조건 󰡐아니요, 잘 모르겠는데요󰡑 라고 답할 수 있겠는가? 대체로 󰡐네󰡑라고 대답할 것이다.

좋은 질문은 따로 있다. 󰡒내가 지시한 사항 중 어떤 부분에 추가 설명이 필요한가? 당신이 생각했던 것과 다른 점은 뭔가?󰡓라고 물어라. 그리고 이를 통해 부하직원 스스로의 입으로 상사의 지시사항을 말하도록 해야 한다. 󰡒말씀하신 내용이 ßëßëßë을 의미하는 건가요?󰡓 󰡒제가 이해하기론 ~~라는 말씀 같은데, 제대로 이해한 건가요?󰡓라는 식으로. 이렇게 확인해야 동상이몽의 덫에 걸리지 않는다. 하지만 사람들은 이러한 과정을 귀찮게 여긴다. 󰡐당연한 얘긴데 꼭 확인해야 해?󰡑라거나 󰡐바빠 죽겠는데 뭘 확인까지 하나?󰡑라는 등의 생각을 하면서. 하지만 리더에겐 당연해도, 부하직원에겐 전혀 새로운 얘기다. 바쁘단 핑계로 지시사항을 꼭 확인하는 󰡐귀찮은󰡑 일을 하지 않으면, 그 팀장은 훨씬 더 많이 바빠질 것이다.

7. 부하직원 야단치기? - 야단맞은 부하의 자세

리더들은 누구나 자신이 좋은 상사로 인정받기를 바란다. 그래서 많은 리더가 󰡐칭찬 강박증󰡑을 갖고 산다.

자신의 지적 때문에 팀원의 사기가 떨어질지 모른다는 걱정 때문에 부하에게 지적해야 할 상황임에도 가능한 칭만을 하든지, 그냥 넘어가기 일쑤다. 부하직원이 열심히 일했다는 사실을 알면 더더욱 그렇다.

그러나 부하직원의 잘못된 행동이나 부족한 결과에 대해 솔직하게 말해야 한다. 그래야 부하직원이 자신의 잘못을 인식할 수 있고, 다음에 그걸 보완할 수 있기 때문이다. 물론 이 과정은 힘들다.

첫째, 부하직원의 감정이 상할 수 있다는 걸 각오해야 하기 때문이다.

고생해서 만든 결과에 대해 󰡐이건 이래서 틀렸고, 저건 저래서 잘못됐어󰡑라고 말하면 좋아할 사람이 누가 있겠는가? 하지만 상사가 󰡐잘했어󰡑라고 말해놓고, 자신의 의견이 전혀 반영되지 않은 결과물을 내놓는다면, 팀원은 크나 큰 배신감을 느낄지 모른다. 팀원을 위한 배려가 더 큰 상처가 될 수도 있다.

둘째, 시간이 오래 걸리기 때문이다.

나는 하루면 할 일을 팀원을 가르치며 하려면 그 이상이 걸릴 수도 있다. 이는 분명 비효율적인 방법이다. 하지만 리더는 기다릴 줄 알아야 한다. 그래서 리더와 부하직원이 같은 생각을 하도록 이끌어야 한다. <좋은 컨설턴트>는 컨설팅이 끝난 후 자신이 하던 것과 같은 일을 할 수 있는 󰡐아바타󰡑를 심어두고 나오는 사람이라는 말도 있지 않은가?

가. 부하직원 야단치기 - 기분 상하지 않는 󰡐나 전달법󰡑으로 깨라!

팀원을 󰡐깬(혼낸)󰡑 후엔 두 가지 결과가 나온다. 하나는 󰡒더 열심히 해야지!󰡓라고 각오를 다지는 것이고, 다른 하나는 󰡒일할 맛 안 나네󰡓라고 역효과가 나는 것인데 대개 후자의 결과를 맞는 경우가 많다.

󰡐지각을 하지 마라󰡑는 같은 메시지를 전하지만, 어떻게 말하느냐에 따라 듣는 사람의 감정은 하늘과 땅 차이다. 대부분의 리더는 부하직원을 󰡐깨는󰡑 데 큰 고민을 하지 않는다. 하지만 어떻게 깨느냐에 따라 부하직원이 앞으로 나갈 수도, 뒤로 물러설 수도 있다. 당신의 스타일은 어느 쪽인가?

그 이유는 간단하다. 팀장이 전형적인 󰡐너 전달법(You-Message)󰡑으로 말했기 때문이다. 너 전달법은 말 그대로 󰡐너(상대)󰡑의 행동이나 정체성에 대해 내가 평가를 내리는 것이다. 󰡒자넨 너무 이기적이야, 사회성이 부족해󰡓 처럼. 이렇게 말하는 이유는 리더가 󰡐난 당신보다 나이도 많고 경험도 많으니, 당신을 충분히 평가할 수 있어󰡑라는 근거 없는 자만심을 갖고 있기 때문이다. 하지만 이런 대화는 상대의 기분을 상하게 할 수밖에 없다. 󰡐잘 알지도 못하면서 꾸중만 한다󰡑고 느끼게 하기 때문이다.

그렇다면 상대를 기분 나쁘게 하지 않으면서 잘 깨려면 어떻게 말해야 할까?

방법은 󰡐나 전달법(I-Message)󰡑으로 말하기다. 나 전달법을 위해선 먼저 󰡐사실(fact)󰡑을 말해야 한다. 그리고 이로 인해 내가 느끼는 󰡐감정(feeling)󰡑을 표현한다. 󰡐당신은 어때󰡑가 아니라 󰡐당신의 어떤 행동 때문에 난 이렇게 느껴󰡑라고 말하는 것. 주어를 󰡐나󰡑로 표현하는 것이 중요하다. 그리고 이 말을 하는 나의 󰡐의도(intention)󰡑를 드러내야 한다. 󰡐혼내기 위한 것󰡑이 아니라 󰡐좋은 의도󰡑로 말하는 것임을 공유해야 한다. 그렇다면 엉터리 철분주사를 시행한 팀원에게 나 전달법으로 어떻게 말할 수 있을까?

󰡒자넨 지난 3개월간 4번이나 철분주사를 누락했어(사실). 난 자돈들은 물론 다른 팀원들이 어떻게 받아들일까 걱정돼(감정). 내가 이 말을 하는 건, 농장에서 자네가 더 많이 발전하려면 룰을 지키는 태도가 필요하다고 생각해서야(의도).󰡓

나. 󰡐간섭󰡑에서 󰡐피드백󰡑으로! 스토리 힘은 세다

당신과 갈등하는 상대를 떠올려보라. 그리고 당신이 그 상대의 행동에 어떤 스토리를 썼는지 점검해보라. 상대에 대한 편견으로, 들리는 소문 때문에 색안경을 쓰진 않았는가? 자, 이제 스토리를 󰡐다시󰡑 써볼 차례다. 상대 처지에서! 그러면 당신도 모르는 사이 갈등이 사라질지 모른다.

여기 한 명의 부하 직원이 있다. 그 친구가 요즘 자꾸 지각을 한다. 며칠 전 모친이 입원하셨다는 얘길 들었는데, 병간호로 지친 것 같아 걱정이다. 또 다른 부하 직원이 있다. 그 친구도 지각이 늘었다. 요즘 밤에 동료와 술을 마시고 비틀거리는 모습이 자주 보인다. 조만간 불러 따끔하게 야단칠 생각이다.

어떤가? 󰡐지각󰡑이라는 같은 행동에 한 명은 용서가 될 뿐 아니라 안쓰럽기까지 하지만, 다른 한 명은 질책 대상이다. 그 이유는? 지각이라는 행동에 대한 나의 󰡐해석󰡑이 다르기 때문이다. 병간호 때문에 늦는다고 여기는 직원의 행동은 긍정적으로 해석한다. 하지만 숙취 때문에 늦게 출근하는 직원에 대한 해석은? 당연히 부정적이다. 그래서 전자는 이해되지만 후자는 안 된다. 그리고 이게 반복되면 갈등이다.

이렇듯 갈등을 만드는 건 상대의 행동이 아니라, 그 행동을 받아들이는 나의 해석이다.

나의 해석을 결정짓는 요소를 󰡐스토리(story)󰡑라 부른다. 내가 어떤 스토리를 갖느냐가 중요하다는 것.

그럼 갈등을 해결하려면 어떻게 해야 할까? 그렇다. 스토리를 다시 쓰면 된다.

팀장이 농장장의 지시에 󰡒나를 못 믿어서 시시콜콜 간섭한다󰡓고 스토리를 썼다. 그래서 농장장의 호출이나 조언에 지겹고 짜증이 난다. 그럼 스토리를 바꿔 써보자. 스토리를 다시 쓸 땐 내가 아닌 상대의 처지에 서야 한다. 스토리를 이렇게 쓸 수 있다. 󰡒농장장님은 내게 아주 중요한 업무를 맡기셨어. 그래서 하나씩 알려주면서 좋은 성과를 내도록 피드백을 주는 거야.󰡓 어떤가? 이제 팀장에게 상사의 잦은 호출은 짜증 대상에서 고마운 관심으로 탈바꿈한다. 그리고 더 열심히 일하게 된다. 그러면 갈등이 없다. 똑같은 행동이지만 전혀 다른 결과를 만들어내는 것, 이것이 갈등을 해결하는 스토리의 힘이다.